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寻找公募基金业下一个二十年的王者

作者:徐文擎来源:中国证券报•金牛理财网编辑:郭静2018-06-11 07:51

栉风沐雨二十载,历史的重要时刻在2018年交汇。

走过二十年成长之路,公募基金业与中国经济和中国资本市场的发展进程紧密相关,不仅实现行业自身对经济的有效“反哺”,更成为中国资本市场和资产管理行业对外开放的先行军。

回顾往昔,中国公募基金业从无到有、从小到大,那些在时代的洪流中坚守初心,将投资者利益放于首位,并能坚持长期战略的基金公司成长为行业的表率。

展望未来,金融科技、养老金第三支柱建设、国际化,成为中国公募基金业下一个二十年格局重塑的关键。朝着国际领先资产管理公司目标前进的中国基金公司,需要借鉴海外优秀资管公司的“世界标准”,打造全能型资产管理公司,从而在全球资产管理业中发出“中国声音”。

战略清晰 掌舵人魅力 制度保障

行业领军者的成功奥秘

大水之中,方有大鱼。苦炼内功,才能游刃有余。

诞生二十年来,公募基金业的发展之路与中国经济、中国资本市场的发展进程紧密相关。如同方向型资产作为投资中的“大鱼”,必定是时代特征的产物。那些既能抓住时代红利、又能苦炼“内功”的公募基金公司,往往成长为资产管理行业的“大鱼”,在时代的洪流中游刃有余。

目光长远、战略清晰、坚定执行,是修炼基金公司“内功”最初但最具决定性的一环,几乎决定了公司发展的成败。

兴全基金曾获得过9次金牛基金管理公司奖,与嘉实基金并列榜首。总结其成功经验,最关键的莫过于十数载如一日地坚持“主动管理立身、开发各类创新产品”的战略规划,即使是在纷繁诱惑的市场中也不曾动摇。

一位兴全基金前员工曾提到,公司在2004年便发行最早的可转债产品、2008年旗下公募开始配置定增、2010年发行专户投向结构化定增、2011年专注要约收购价的套利机会、2012年放弃发行短期理财产品、2013年开发可交换私募债产品、2014年抓住中行可转债的投资机会,可以说在战略上没有犯过大的错误。

在不少基金公司追捧热点开发短期理财产品、追逐基金子公司红利时,兴全基金依然以主动管理为核心,在市场质疑时也从未动摇。一步一个台阶,花了十余年时间将自身打造成主动权益管理能力优秀又兼顾另类投资的知名资产管理公司。这不仅体现在兴全基金向投资者输送了兴全可转债、兴全趋势、兴全社会责任、兴全全球视野等众多“长跑型”持续优胜基金,更体现在为市场培养出杜昌勇王晓明傅鹏博董承非杨云等一批久经考验的明星基金经理

掌舵人能力突出、“润物细无声”,是凝聚员工形成企业文化的核心要素,是苦炼“内功”最隐秘但最不可或缺的一环。

相比起那些在市场火热时异军突起、在市场低迷时也销声匿迹的基金公司,兴全基金长胜的原因不仅在于其战略方向把握准确、对投研文化极端重视,还在于掌舵人“润物细无声”的魅力无处不在。

时任兴全基金总经理的杨东,擅长将无为而治的精髓发挥得淋漓尽致:把公司的框架搭建好、战略规划好、制度建设好、人员配置好,剩下的就是把握住大方向,让公司自行运转;关键时刻主持大局,其余更多时候是在观察和思考,而不是事必躬亲,越俎代庖;对选定的基金经理充分放权,真正做到“疑人不用,用人不疑”,在董承非、陈扬帆等一批基金经理成长的道路上给过坚定的支持的信任。“他无处不在,但又好似不在。”上述人士说。

同样深谙公司战略重要性的还有嘉实基金的掌舵者赵学军。“一个组织的领导者,必须知道哪条路是大路,哪条路是小路。嘉实的体系,将员工引领至康庄大道,促使个体互相启发,共同成长。”嘉实基金董事长赵学军也曾如此概括,可谓一语中的。

完善的制度则是公司有力运转的保障,尤其在企业文化尚未形成前,是公司苦炼“内功”的根基。

赵学军曾总结到,嘉实基金打造的资产管理“大厦”,一直有一个简单而牢固的基石,即为“为投资者创造回报”。回首在嘉实的岁月,比业绩本身更难能可贵的是业绩背后的制度体系。

“业绩只是表现,本质是建立了一套体系。”赵学军说,“一个人做投资,思维存在局限性,因此可持续性很弱。在嘉实,超过三百名最专业的投研人员汇聚于此,形成了一套组织方式和生态,每个个体都能耳濡目染,使得业绩创造具备可持续性。”赵学军为嘉实设计了“全天候、多策略”的投研体系,将风格相近的基金经理组成策略小组,并匹配合适的基金产品。所有策略组构造为一艘大船,投研人员在这艘大船上从多个角度观察同一事物,进而提炼出客观、多元化的投资思想。

嘉实长期坚持研究驱动投资的投研文化,使其在近20年的历程中一直走在行业前列。赵学军解释,如果说研究只是看券商报告、去企业调研等,那是比较狭隘的定义,在嘉实,研究的定义更大。例如,投研团队除了研究上市公司的现状,还要研究它的前生今世,那就需要了解一级市场,除了做国内的行业比较,还需要做全球的行业和产业比较,那就需要具备国际视野。“嘉实的创新实践,除了创造新业务、新方向,更重要的是对行业产生影响,让所有人看到,原来可以这么思考。”

中国公募基金业发展至今,领先的行业机构远不止兴全基金和嘉实基金,但他们无疑都有着一些共同的特点:符合时代长远发展的战略规划、思维开阔能力卓著的掌舵者、坚定有力的制度建设,无一缺位。这些特征保障了他们能够跟紧时代发展的大潮流并“反哺”实体经济,还能通过合法合规运营使自身立于长胜之地。

即使是行业后起之秀,把握住上述的核心,也能获得不错的发展。例如屡获金牛进取奖的安信基金,即推崇“小步快跑走正道”的发展路径,从一开始就将发展目标确定为“成为广受尊敬的一流资产管理机构”,尽管成立时正值行业的低谷期,但公司在人员队伍配置上毫不松懈,完全遵循市场化路线,甚至在部分重要岗位保持“高配”、“超配”,使安信基金在成立之初就汇集了一批优秀的投研人士,有着相对较高的起点。“投研立司、做主动管理,把公司做到跟几大股东的行业地位相称的水平”,这是安信的股东和管理层在最初就给公司的明确定位。

反观那些仅为获得公募牌照进而发展子公司业务、“左右开弓”却不得章法的小公司,又或者掌舵者极度专权、没有相关制度保障公司平稳运行、没有形成文化共同体的中型公司,即使因为一时踩准市场节奏而风头无两,没有核心竞争力的保障,也注定难以在激烈的行业竞争中长久保持领先地位。

下一个二十年

三大变量影响行业格局

中国基金业站在下一个二十年的新起点,哪些会成为影响行业再上台阶以及格局重塑的重要变量?行业资深人士认为,金融科技、养老金第三支柱、国际化将是决定行业未来发展最关键的三大要素。

“当前资产管理行业正面临20年未有之变局,迎来格局的全方位重塑。”鹏华基金总裁邓召明表示,主动管理能力驱动资源流向,颠覆性科技打破行业边界。展望未来,科技赋能于业务,运用数字化、场景化、社交化的创新技术为客户提供更加便捷的基金服务将是公募基金未来五年、十年的重要方向。过去三年,鹏华基金已经推动了两项重要的科技赋能工作。一是融合科技与业务,打造金融科技核心竞争力。二是输出金融科技能力,有效提升服务实体经济的质量和效率。

作为公募行业从业时间最长的领军人物之一,建信基金董事长孙志晨也认为,“金融科技浪潮澎湃袭来,公募行业的既有格局将被打破,行业将由‘统计投资+经验投资’向‘科学投资+经验投资’转换,行业的竞争在于基金公司将金融科技转换成优秀的投资能力并在变革中为投资者创造持续回报的能力。这实际是基金公司在行业格局的‘破’与‘立’之间寻求长胜之道。”

其次,养老金第三支柱也会是影响公募基金行业格局的一个重要变量。展望未来机遇,赵学军表示,一个重要的基础性变革就是养老账户顾问体系的发展。第三支柱体系的核心是灵活高效的个人账户制度设计,建立个人养老账户体系是国际主流做法,是要让个人参与投资决策,进一步提高参与率,最终促进养老金各支柱协同发展。

在这一过程中,公募基金大有可为。赵学军认为,一是在个人养老金账户制度建设初期,建立个人养老金投资管理机构和投资产品的合格准入体系,这是对专业投资和专业资产配置的一种规范和引导,保证多数参与者的利益。二是公募基金产品要为合格准入体系提供基础资产池。在第三支柱建设中,发挥公募基金在产品设计方面的能力,有针对性地开发适合第三支柱投资产品,还要发挥公募基金工具化的作用,使公募基金产品成为养老金投资的标准化工具。三是大力发展养老主题公募基金。四是借鉴海外经验,结合我国实际,丰富养老金产品类型,提高资产配置能力。

“从美国的例子上看,养老金政策是推动美国共同基金大发展最大的制度红利,而从全球范围看,美国的养老金政策也是最完善、享受税收减免的力度最大。这也是在发达程度相近的欧洲和日本,共同基金占比不如美国高的原因。”行业资深人士分析认为。

另外,从海外优秀资管公司的发展路径来看,国际化几乎是必经的一环。当前,华夏、嘉实、南方易方达等20多家基金公司已经设立了香港子公司,以香港为桥头堡,不断拓展国际业务,不断开发设立QDII产品、RQFII产品等。下一步,应在哪里落子?有人认为在印度、越南等新兴市场的股权市场,基金公司应积极分享新兴国家快速发展带来的时代机会;有人认为在亚太领域的债券市场,基金公司应主动挖掘不同地区的高收益债机会,与国内债券市场形成差异互补;有人则认为在美国等成熟资本市场的指数基金领域,基金公司应借鉴成熟市场的工具化产品,巩固投资组合的稳健收益。

行业有识人士认为,“财富的机会在哪儿,我们就应该替投资人站在哪儿。”无论未来的国际化脚步在何处迈出,巨大的时代机遇都督促着公募基金不断前行。根据美国投资公司协会(ICI)和WIND资讯的数据,截至2017年末,美国共同基金规模(含ETF、封闭式基金)占GDP的比例接近100%;中国公募基金规模占GDP的比例为14%。与中国世界第二的经济总量以及居民日益增长的投资理财需求相比,公募基金行业的发展仍处于较低水平,未来的发展潜力巨大。

谁与争锋

全能资管公司是未来龙头

抓住了上述三个关键变量,那么未来的资产管理行业龙头公司将如何画像?

恺讯咨询合伙人委员会主席李吉认为,未来的龙头公司应当是在产品、制度、人才、技术、文化五个维度齐头并进、全能发展的资管公司。

首先,产品是联系资产管理公司和客户的纽带,未来产品谱系越完整,尤其是在大类资产配置能力例如FOF、MOM管理能力越优秀的公司将有更大的可能胜出。例如,美国共同基金的产品数量近年来已经鲜有增长,更多是规模的增长。因此产品谱系和大类资产配置的完整,是未来龙头基金公司的一个特征。同时,从海外资管公司发展的路径看,被动型产品具有全面发展的趋势,美国共同基金中被动型产品的配置比例远远高于国内。未来,龙头公司的被动型产品或标准化产品应当产生“头部效应”,贝莱德和先锋集团就是最好的例子。

其次,在文化未形成之前,制度能够保障投研、销售和运营管理等各项工作顺利展开,龙头公司一定需要形成合理完善的制度,这能帮助塑造甚至颠覆式改良整个公司的状态,能够通过管理产生附加值。

第三,人才的重要性毋庸置疑。从贝莱德、高盛、桥水等优秀海外资管公司的发展历程中可以看出,在一个轻资本的行业中,人才的极端重要性。集聚优秀人才并能最大程度释放人才贡献度的公司将在激烈的行业竞争中获得一席之位。可以想象,未来将会出现可追溯业绩超过20年的基金经理,这部分人才将是行业的稀缺资源和龙头公司的制胜法宝。

第四,技术驱动、科技赋能的资管公司将引领行业的前行。随着人工智能等新技术的发展,包括线上智能投顾服务和线下的投顾队伍都将得到壮大和完善。这将是未来在基金公司中拉开差距、产生梯队效应的关键因素。

第五,龙头公司应具备高辨识度的公司品牌,在内部形成一个团结协同、友爱互助、有一致信念及认同感的文化共同体。“ONE FIRM(一个公司)”的理念应该深入到每个基层员工的DNA中,深入到公司运营的方方面面。文化共同体是维系龙头公司长期处于领先地位的核心因素。

“如果将时间拉长到未来二十年,决定未来龙头公司行业地位的可能还有一个核心要素,即资本,例如资产管理公司的上市、并购整合等。从海外的经验看,贝莱德的发展壮大,就是资本整合的结果。从最初以固定收益投资为主的业务模式,逐渐通过收购整合等方式开展了权益投资业务,吸收了巴克莱、安硕等优秀资管公司的基因,并成就了自身的资管帝国。”李吉称,“综合来看,未来十年甚至二十年的资产管理行业,不会缺乏优质客户,缺乏的是服务客户的优秀能力,而这些需要通过产品、制度、人才、技术、文化等多个维度提升资管机构的能力,以服务不同客户甚至创造客户的需求,真正体现以客户为中心的宗旨和意识。”

借鉴“世界标准”

从利益共同体走向文化共同体

行业有识之士认为,十年之后,中国的公募基金一定会和彼时的中国经济总量和世界地位相匹配。如果想做全球领先的资产管理公司,就需要观察海外优秀资产管理公司,它们迈向全球化、走向卓越的关键一步在于:汇集顶尖人才,从利益共同体走向文化共同体。

李吉称,从贝莱德和高盛的发展历程来看,资产管理公司的成功离不开人才、机制与文化。人才要解决三个问题,一是对人才的定义及需求分析,二是如何选拔和培养,三是如何进行优胜劣汰。

贝莱德和高盛都采用MD机制作为个人职业晋升和公司人才梯队的工具,对于任职资格标准,不仅从业务角度,更从客户关系、业务协同等多方面进行界定。并且,贝莱德和高盛在人才培养上有个显著的特点,即领导者必须培养领导者,特别注重对储备领导层的考核或对接班人的规划,并将此纳入对现任领导者的晋升指标中。在高盛,如果没有接班人,自己也很难被晋升。贝莱德的全球人力资本委员会(HCC)负责员工发展体系,HCC执行的卓越人才战略中把领导者是否致力于卓越人才管理、是否负责并深度参与未来领导人才的发展、跟踪和培养作为其中的主要依据。

为了更大程度的吸引及留住优秀人才,海外优秀的资产管理公司通常组合使用各类激励工具。李吉表示,在海外资管行业,短期激励与长期激励的结合具有三个特点,一是长期激励比较普遍,并且比重较高,例如贝莱德的长期激励占比超过60%,二是短期激励易转换并递延为长期激励,三是长期激励尤其是核心高管越来越采取PSU,即与个人与公司绩效相链接的股权激励,将基金从业者的利益与公司股东、基金持有者人的利益有效结合起来。并且,在公司职位越高、对公司今后战略发展起决定性作用的人群,长期激励的比例就越大,这也表明,长期激励对于资管公司未来的经营行为会产生深远影响。

韦莱韬悦全球数据业务中国区总经理周琼惠表示,人才加入或离开一家资管公司,最重要的依据在于公司的多元激励是否能够实现。从海外资管公司的实践来看,公司的激励需要做到差异化才能对优秀人才具备吸引力。例如贝莱德,对公司核心人员的激励结构与国内有所差异。过去十多年来,其固定薪酬变化极小,但在激励结构中占比很大的长期激励工具却非常多样且富有变化,期权、限制性股票、递延的奖金,占比都相当高。并且,经过长时间的发展,贝莱德形成了与公司长期战略发展相挂钩的激励制度,而非仅与业绩挂钩。

“这也是所谓的目标裁量制,海外资产管理公司在激励的判断和分配上,十分看重员工和公司整体目标的一致性。公司对员工的筛选和考核会融合在公司整体的发展导向下,考察的并不只是业绩,还包括是否符合公司整体产品创新方向、战略性发展方向、关键事件的里程碑意义等。”周琼惠表示。

周琼惠所提到的“公司整体目标的一致性”,正是海外优秀资管公司在上百年的历史经验中总结出来并进行“高阶”竞争的关键因素,即从人才汇集的利益共同体走向理念一致的文化共同体。

“所谓文化共同体,即从管理、运营的各个方面,从最底层的DNA去激发员工共有的价值观和认同感,共同推崇和维护‘ONE FIRM(一家公司)’的理念,并因此团结协作,友爱互助。例如贝莱德强调‘We are One BlackRock’,而高盛也以自己的人才、资本、名誉为傲。李吉认为,能支持资管公司走到最后的,不是以单个个人或团队的利益为重,而是真正走向‘一家公司’的文化共同体,它能够实现一个共享、共创、共建的形态和组织形式。”

“在‘ONE FIRM’的理念下,真正的领导者千万不要只求把事情做对(do things right),而要关爱下属、身体力行,不断激励所有成员为了共同的理念去奋斗,要做对的事情(do right things),这是从利益共同体走向文化共同体的重要一步。”李吉说。

诚然,作为国内公募基金行业的领头羊,嘉实、南方、易方达、富国、兴全等国内优秀基金公司在战略、制度、领导者等多个维度上已日臻完善。但在行业的下一个二十年,朝着国际领先资产管理公司目标前进的中国基金公司,不妨借鉴海外优秀资管公司的“世界标准”,从人才聚集的利益共同体走向文化共同体,从而在全球资产管理业中发出“中国声音”。

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